Le projet
L’hôpital, qui sera situé à Vaudreuil-Soulanges comptera 404 lits, un bloc opératoire de 11 salles d’opération ainsi qu’une urgence pouvant accueillir 41 civières. Les travaux débuteront en 2022 et se termineront en 2026. Le projet représente un investissement global de 2,6 G$ et il est réalisé selon la directive sur la gestion des projets majeurs d’infrastructure publique, se déclinant en cinq étapes importantes : avant-projet, démarrage, planification, réalisation et clôture.
L’Hôpital Vaudreuil-Soulanges offrira des soins et services de proximité pour les Vaudreuil-Soulangeois ainsi que des services spécialisés à l’ensemble de la population du territoire du CISSS de la Montérégie-Ouest.
À la une
17 juin 2021
12 mai 2021
9 février 2021
Les grandes étapes
- Réalisation d’études démontrant le besoin d’un hôpital sur le territoire de Vaudreuil-Soulanges.
- Inscription du projet au Plan québécois des infrastructures (PQI) dans la catégorie «projet à l’étude».
- Société québécoise des infrastructures (SQI) est mandatée à titre de gestionnaire du projet.
- Demande du MSSS d’élaborer un plan clinique sous-régional tenant compte de l’ensemble de la Montérégie-Ouest, soit la population des RLS du Suroît, de Jardins-Roussillon, du Haut-Saint-Laurent et de Vaudreuil-Soulanges.
- Annonce de l’emplacement choisi pour le futur hôpital
- Réalisation d’un plan clinique permettant d’établir les besoins de la population en soins et services en fonction de la croissance démographique pour les prochaines décennies
- Dépôt du plan clinique au Ministère de la Santé et des Services sociaux
- Début de l’élaboration du dossier d’opportunité : Programme fonctionnel et analyse immobilière
- Adoption de la vision et des principes directeurs du projet
- Mise en place des différents comités suivant l’avancement du projet
- Confirmation des paramètres du projet : 404 lits, 1,5 G$ et ouverture en 2026 – le projet passe à l’étape « planification » du Plan québécois des infrastructures
- Réalisation du processus d’acquisition du terrain
- Dépôt du programme fonctionnel et de l’analyse immobilière
- Début de la réalisation du dossier d’affaires afin de déterminer la portée du projet, l’échéancier détaillé, l’estimation des coûts et le plan de gestion qui documente toutes les actions nécessaires à sa réussite
- Lancement des appels d’offres relatives aux services professionnels
- Mise en place de plusieurs chantiers de travail dont le devis de performance, la planification de la main-d’oeuvre ainsi que l'élaboration des offres de services, d’un budget performant et de la liste d’équipements technologiques.
- Conception des plans et devis selon une démarche BIM-PCI
- Début des travaux préparatoires sur le site et des travaux sur le réseau routier.
- Dévoilement du concept général préliminaire du bâtiment (maquette).
- Dépôt du dossier d'affaires
- Mise en chantier du projet et réalisation de la construction selon les paramètres approuvés
- Préparation de la mise en service du futur hôpital : séances de formation, élaboration de manuels d’exploitation, approvisionnement des équipements et des technologies requises
- Arrivée du premier patient au sein de l’établissement
- Réception formelle de l’infrastructure publique
- Production du rapport de clôture du projet
CAPSULE VIDÉO
La démarche
La démarche
La planification du projet est réalisée selon une approche d’amélioration continue. Cette démarche vise des travaux de réflexion et de consultations à différents niveaux, afin d’assurer l’intégration des meilleures pratiques, le maintien de hauts standards de qualité, l’optimisation des processus et une expérience patient positive.
C’est dans un esprit d’audace, de collaboration, d’engagement, de cohérence et de bienveillance que des experts terrain, des professionnels de diverses disciplines, des médecins, des employés et des patients partenaires sont impliqués dans la démarche.
Le concept architectural
Les premières images de la maquette dévoile les assises d’un centre hospitalier empreint d’innovation, socialement responsable, pensé selon les plus hauts standards de qualité et qui offrira les meilleurs environnements possibles pour les usagers et le personnel. Les trois pavillons seront conçus pour assurer une organisation de soins et de services humaine, performante, simplifiée et intuitive, dans un environnement extérieur convivial qui prévoit de nombreux espaces verts.
Le capital humain à l’Hôpital de Vaudreuil-Soulanges
Avec plus de 3200 employés, cadres et médecins à recruter, le CISSS de la Montérégie-Ouest doit se doter de moyens extraordinaires afin d’attirer de nombreux talents. Plusieurs campagnes de promotion, notamment auprès de la clientèle étudiante, sont prévues. Une participation importante aux salons d’emplois, ainsi qu’aux initiatives en matière d’employabilité dans Vaudreuil-Soulanges, sont aussi des éléments-clés.
Nous soutenons également le déploiement de formations académiques sur le territoire de Vaudreuil-Soulanges, en collaboration avec nos partenaires de l’éducation, autant au niveau professionnel que collégial.
Notre bureau de recrutement international a comme objectif d’élargir notre bassin de recrutement, et d’attirer davantage de talents à l’international, de les accompagner dans leur projet d’immigration, et de favoriser leur intégration dans notre communauté.
Les activités de promotion et de recrutement se multiplieront d’ici l’ouverture de l’hôpital, prévue en 2026. Nous visons un environnement stimulant et inclusif, où chacun peut s’épanouir.
La vision et les principes directeurs
Centré sur le bien-être de la clientèle, l’Hôpital Vaudreuil-Soulanges sera humain, audacieux, innovant, performant grâce à des services et à un environnement facilitant une expérience patient positive.
CAPSULE VIDÉO
La vision
La gouvernance
Le Projet Hôpital Vaudreuil-Soulanges est sous la responsabilité du ministère de la Santé et des Services sociaux, du Centre intégré de santé de services sociaux de la Montérégie-Ouest et de la Société québécoise des infrastructures. Chacune des organisations a des responsabilités, à la fois distinctes et interdépendantes, afin de mener à bien le projet.
À cette gestion tripartite viennent se greffer différents comités pour assurer une synergie entre toutes les parties prenantes, et favoriser une approche centrée sur les besoins du patient et du personnel.
- Soutenir les établissements dans la définition de leurs besoins;
- Veiller à assurer la complémentarité de l’offre de soins et services dans la région et avec les autres régions;
- Assurer la cohérence avec les orientations ministérielles;
- Veiller à l’atteinte des objectifs, des orientations et des échéanciers, en respect de l’enveloppe budgétaire;
- Coordonner les projets d’infrastructures découlant du plan de gestion des immobilisations;
- Assurer la veille de la maîtrise du processus d’élaboration et de la gestion des projets.
- Identifier les besoins de la population, proposer des solutions et s’assurer que le projet correspond aux solutions proposées et aux besoins exprimés, tout au long de sa réalisation;
- Contribuer et participer à toutes les étapes du projet pour atteindre les cibles attendues par le MSSS;
- Assurer un lien fonctionnel et les interfaces avec l’ensemble des intervenants (volet médical), et entre toutes les parties prenantes au projet (MSSS, SQI, professionnels et autres);
- Exercer un leadership mobilisateur auprès des partenaires et parties prenantes au projet;
- Assurer la diffusion de l’information, et l’ensemble des communications associées au projet, en collaboration avec le MSSS et la SQI.
- Assurer la performance du projet et livrer une infrastructure publique de qualité, répondant au besoin exprimé, tout en respectant le coût, la portée et l’échéancier;
- Prendre en charge tous les livrables du projet, qui sont associés aux étapes de démarrage, de planification, de réalisation et de clôture;
- Juger de tout enjeu, risque ou autre élément sensible du projet qui pourrait en modifier le coût, la portée ou l’échéancier.
Les comités
Le comité ad hoc du conseil d’administration est constitué des membres du conseil d’administration de l’établissement. Leur mandat est à durée déterminée, de sorte qu’il prend fin à la clôture du projet. De façon générale, le comité assure le suivi du projet dans le respect de la Directive sur la gestion des projets majeurs d’infrastructure publique. Il veille à ce que le cadre de gouvernance du projet et les structures de consultation favorisent une synergie entre toutes les parties prenantes, et ce, en suscitant l’adhésion du plus grand nombre. Finalement, il a veille à ce que l’approche client-usager soit intégrée aux démarches, tout au long du projet.
Le comité de transition a pour mandat d’assurer la coordination et la mise en application des différentes étapes et des grands livrables du plan de transition, qui incluent notamment la planification, la dotation et la formation de la main-d’œuvre, les activités de transformation de l’établissement, la détermination des processus et des offres de services ainsi que les activités de mise en service de l’hôpital. Il doit s’assurer de résoudre les problématiques qui pourraient se présenter et veille à une transition efficace vers l’intégration de ce nouvel hôpital au sein du CISSS de la Montérégie-Ouest.
Il regroupe des représentants de l’équipe projet et des différentes directions du CISSS de la Montérégie-Ouest, des représentants du CISSS de la Montérégie-Centre, ainsi qu’un représentant de la Société québécoise des infrastructures, afin de faire le lien avec l’échéancier de construction. À ce groupe s’ajoutent deux usagers-ressources, une première dans une structure de gouvernance au sein du CISSS de la Montérégie-Ouest. Ceux-ci exercent un rôle-conseil auprès du comité, afin de s’assurer que les orientations et décisions prises intègrent le point de vue des patients.
La planification de la mise en service du futur hôpital, composée des activités liées à l’ouverture des unités, à la dotation de la main-d’œuvre ainsi qu’au démarrage et à la révision des processus, s’active dès 2020.
Le mandat du comité directeur est de veiller au suivi de l’avancement du projet par rapport aux décisions et paramètres gouvernementaux. Il s’assure que le projet se réalise conformément aux objectifs et bénéfices souhaités, selon l’échéancier et le budget prévu, et ce, tout en respectant la Directive sur la gestion des projets majeurs d’infrastructure publique.
Formé de citoyens, de partenaires régionaux (Ville de Vaudreuil-Dorion, MRC Vaudreuil-Soulanges, DEV Vaudreuil-Soulanges, Exo, Chambre de commerce et d’industrie de Vaudreuil-Soulanges et Fondation centre hospitalier Vaudreuil-Soulanges) et de représentants du CISSS de la Montérégie-Ouest, ce comité a pour mandat de suivre l’avancement du projet et de créer un lieu d’échange concernant différents enjeux, préoccupations ou occasions de développement ou d’amélioration dans la communauté, en lien avec le futur hôpital.
Le comité de voisinage se rencontre minimalement 4 fois par année, afin de :
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- Suivre l’avancement du Projet Hôpital Vaudreuil-Soulanges;
- Échanger sur les impacts et mesures mis en œuvre au cours des différentes étapes des travaux (avant, pendant et après), notamment en ce qui a trait à la circulation automobile et piétonnière, au transport en commun et aux activités sur le chantier de construction;
- Discuter des enjeux entourant la qualité de vie, les activités économiques, sociales et culturelles, ainsi que les services dispensés dans les secteurs autour de l’hôpital;
- Proposer des pistes de développement ou d’amélioration dans la communauté.
Formé de représentants de la Ville de Vaudreuil-Dorion, de la MRC de Vaudreuil-Soulanges, du CISSS de la Montérégie Ouest et des différents ministères impliqués, ce comité a pour mandat d’identifier les enjeux municipaux entourant les différentes étapes de réalisation du projet de l’hôpital et proposer des actions à entreprendre afin de favoriser une intégration urbaine harmonieuse tout en générant des retombées positives sur la communauté.
